SEMARANG, LPCR.OR.ID — Dalam perjalanan berorganisasi, ada saat-saat ketika seorang kader duduk sendirian di sekretariat. Ia menatap tumpukan berkas laporan pertanggungjawaban (LPJ), draf proposal yang belum rampung, dan daftar tugas kuliah yang belum tersentuh. Di tengah keheningan itu, muncul sebuah pertanyaan jujur yang jarang berani diucapkan di depan umum: “Kalau kita bisa, kenapa harus aku?”
Pertanyaan ini tidak lahir dari rasa malas, keengganan berorganisasi, ataupun keputusasaan. Pertanyaan ini adalah jeritan sunyi dari seorang kader yang mencintai organisasinya, tetapi merasa lelah dengan pola kerja yang sering kali tidak adil.
Mitos Kolektif-Kolegial dan Realitas di Lapangan
Sejak mengikuti Darul Arqam Dasar (DAD), kita diperkenalkan pada narasi yang indah tentang kolektif-kolegial, semangat fastabiqul khairat, dan ikatan kekeluargaan yang erat. Kita diajarkan bahwa organisasi ini merupakan tempat menempa diri, berbenah, dan berbagi peran demi mewujudkan cita-cita bersama.
Namun, marilah kita jujur pada diri sendiri: apa yang terjadi ketika gagasan besar tersebut diterjemahkan ke dalam kerja-kerja nyata?
Pertama, fenomena “yang mau saja”. Pada banyak tingkatan pimpinan, struktur organisasi yang gemuk sering kali hanya menjadi pajangan dalam Surat Keputusan (SK). Dari puluhan, bahkan ratusan nama yang tercantum, jumlah yang benar-benar bekerja dan hadir dalam rapat biasanya dapat dihitung dengan jari.
Kedua, ketergantungan pada figur tertentu. Begitu ada kader yang dinilai responsif, rajin, atau merasa tidak enak hati apabila dimintai tolong, hampir seluruh beban eksekusi diletakkan di pundaknya. Mulai dari menyusun konsep acara, mencari dana, membuat surat-menyurat, hingga mengurus persoalan teknis di lapangan. Akibatnya, organisasi seolah-olah selalu bergantung pada perseorangan.
Kata “kita” pun sering kali hanya bergema di ruang rapat dan forum diskusi. Begitu forum ditutup, kata itu menguap dan menyisakan satu-dua orang yang memikul beban selebihnya. Hal ini menjadi bukti bahwa kolektivitas yang kita banggakan masih bersifat pasif.
Di satu sisi, organisasi lantang mengecam ketidakadilan di luar sana melalui mimbar aksi dan diskusi publik. Di sisi lain, tanpa disadari kita membiarkan ketidakadilan kecil terjadi di rumah sendiri, yakni penumpukan beban kerja pada sebagian kecil kader. Kondisi ini menciptakan sebuah paradoks yang patut kita renungkan bersama.
Mengapa Kita Harus Bicara?
Mengkritisi persoalan ini bukan berarti membenci organisasi atau berniat melemahkan semangat pergerakan. Justru sebaliknya, kritik ini merupakan wujud kasih sayang yang paling jujur. Apabila kita mencintai organisasi ini, tentu kita tidak ingin melihatnya berubah menjadi tempat yang menguras tenaga hingga membuat kader mengalami kelelahan berlebihan (burnout).
Kita menginginkan organisasi yang memanusiakan manusia, yaitu ruang bertumbuh yang sehat tempat setiap orang memiliki tanggung jawab dan kesempatan yang sama untuk berproses. Organisasi ini bukan milik satu atau dua orang pimpinan yang dominan.
Ketika satu orang mengambil seluruh peran, atau dipaksa keadaan untuk melakukannya, kader lain sesungguhnya sedang dirampas haknya untuk belajar, mencoba, gagal, dan berkembang. Hal ini menegaskan bahwa kaderisasi pada hakikatnya adalah pendistribusian peran.
Gerakan yang bertumpu pada kerja seorang “superhero” tunggal tidak akan bertahan lama. Begitu figur tersebut lulus atau demisioner, struktur di bawahnya akan kebingungan dan gagap karena tidak terbiasa memegang tanggung jawab secara langsung. Mereka kehilangan arah tanpa visi dan misi yang jelas. Dari sini tampak bahwa kita belum mampu menjaga keberlanjutan gerakan yang tidak bergantung pada satu orang kader.
Langkah Solutif: Dari Kesadaran Menuju Sistem
Kritik tanpa solusi hanya akan berhenti sebagai keluhan. Oleh karena itu, beberapa langkah konkret berikut dapat dipertimbangkan oleh pimpinan dan seluruh kader:
Menyusun uraian tugas dan pembagian peran secara tertulis. Setiap bidang, departemen, dan kepanitiaan perlu memiliki uraian tugas yang jelas, lengkap dengan penanggung jawab dan tenggat waktu. Pembagian yang tertulis dan disepakati bersama mengurangi kebiasaan melempar pekerjaan kepada kader yang paling responsif.
Memangkas struktur yang gemuk. Susunan kepengurusan sebaiknya disesuaikan dengan kebutuhan dan kapasitas riil. Struktur yang ramping tetapi aktif jauh lebih bermanfaat daripada struktur panjang yang hanya hidup di atas kertas.
Menerapkan rotasi peran dan sistem pendampingan. Dalam setiap kegiatan, libatkan kader yang berbeda sebagai penanggung jawab. Pasangkan kader berpengalaman dengan kader baru agar pengetahuan berpindah secara bertahap dan organisasi tidak bergantung pada satu figur.
Melakukan evaluasi kinerja secara berkala. Adakan evaluasi bulanan atau per kegiatan dengan indikator sederhana, seperti kehadiran rapat, penyelesaian tugas, dan kontribusi nyata. Evaluasi ini bukan untuk menghakimi, melainkan untuk memastikan beban kerja tersebar merata dan tidak ada kader yang tersiksa diam-diam.
Kontributor: Burhanudin Faizi (PTMA – Universitas Muhammadiyah Semarang)